PALABAS CLAVES
Gestión del Conocimiento, Producción del conocimiento, Integración, Capital Intelectual, Innovación.
INTRODUCCIÓN
La gestión del conocimiento es una disciplina que cada vez toma más fuerza en la actividad comercial y de negocios. La importancia que las compañías le den, puede tener un impacto tanto en el logro de los objetivos estratégicos e innovación como en la supervivencia misma de la empresa. Con base en lo anterior, lo que se pretende con este trabajo es identificar los principales conceptos, teorías y metodologías existentes para una adecuada gestión del conocimiento organizacional, involucrando no solo la recopilación del mismo, sino la producción, integración y difusión.
Se presentarán a continuación los principales conceptos de lo que se conoce como la segunda generación del conocimiento y la interrelación de dichos conceptos, así como su aplicación en las empresas con las cuales tenemos relación (Postobon, Bancolombia, Nutresa, EPM, Procalidad, PwC, Ecopetrol, etc)
ANÁLISIS
El señor McElroy ilustra como los profesionales de KM ven el descontento actual en el mundo empresarial por el enfoque que se le da a esta disciplina, la cual tiene una tendencia a considerar que sólo por medio de tecnologías informáticas se puede hacer la gestión, y que sólo involucra tres actividades: recopilar, clasificar o codificar y distribuir el conocimiento.
Coincidimos con el autor en el sentido que tanto nosotros, como algunas de las empresas donde trabajamos o para las cuales prestamos algún servicio, así lo vemos o tenemos la tendencia a pensar que gestionar el conocimiento es documentar en una intranet, la información, experiencia o lecciones aprendidas durante nuestra interacción con los diferentes procesos de negocio de las organizaciones. Muy pocas compañías conocen y usan en su actividad de KM lo que se conoce como los 4 pilares: Personas, Procesos, Cultura y Tecnología (Wikipedia), entendiendo éste último no como informática sino en su concepto más amplio como el que ofrece wikipedia. Lo anterior se sustenta en el hecho de que el conocimiento está en todas partes, es dinámico, se puede actualizar, mejorar, producir e intercambiar. Todo esto no sólo se ve en documentos físicos o electrónicos
El documento muestra que ha surgido un nuevo concepto de KM conocido como la segunda generación del conocimiento, el cual no contradice ni rechaza el enfoque anterior, pero si considera que es totalmente necesario y relevante que se involucren a las personas, la actividad de intercambio de conocimiento entre los individuos y la cultura de las organizaciones.
Como lo veíamos en clase existe un conocimiento explicito y uno tácito. El explícito es el que podemos expresar, ya sea hablado o escrito, pero este corresponde aproximadamente al 20% de lo que realmente saben o conocen los individuos y es sobre éste donde actúa la primera generación del conocimiento, debido a su enfoque.
Lo que pretende la segunda generación del conocimiento es no sólo “atacar” ese 80 % del conocimiento tácito que es difícil de capturar, sino obtener todo el conocimiento que existente en los procesos de la compañía, su cultura y la tecnología que usa para su actividad económica.
La segunda generación entiende la importancia que tiene la innovación para las empresas de hoy y como ésta (innovación) depende de la capacidad de las organizaciones para producir conocimiento nuevo y aplicarlo. Es por lo anterior que esta generación se enfoca tanto en la producción como en la integración del conocimiento.
Con la llegada de la segunda generación del conocimiento, se introducen los conceptos que se analizan a continuación:
1. EL CICLO DE VIDA DEL CONOCIMIENTO O KLC (KNOWLEDGE LIFE CYCLE)
Este concepto nace del entendimiento de que la práctica de la Gestión del Conocimiento comienza en algún momento después de que el conocimiento es producido y que proviene de los sistemas sociales humanos y procesos individuales.
Como lo indica el señor McElroy en su artículo, “EL KLC es un marco de referencia para poner modelos en contexto, en el que muchos puntos de vista diferentes frente a la forma como se produce e integra el conocimiento en las organizaciones, pueden ser organizados y confrontados en una forma coherente” (McElroy, 2002)
El documento deja claro que el ciclo de vida del conocimiento (Figura 1.1) (McElroy, 2002) trata la interdependencia, interrelación e interacción de los procesos de producción del conocimiento, con los procesos de integración del conocimiento y los procesos de negocio de las organizaciones.
Fuente: McElroy, M. W. (2002). The New Knowledge Management - Complexity, Learning, and Sustainable Innovation. Butterworth-Heinemann.
Los conceptos del KLC son los siguientes:
- Todo nace con la identificación de un problema o una falencia que el individuo identifica y entiende que necesita tomar acciones encaminadas a obtener el entendimiento o la información necesaria que le permita satisfacer su necesidad. Es aquí cuando el individuo requiere involucrarse ya sea en la producción o en el intercambio de conocimiento. Esta es una actividad que si bien se realiza de forma consiente enfocada a suplir una necesidad, si no existe un adecuado KM se pierde la oportunidad de enriquecer KO (Conocimiento Organizacional) y el esfuerzo realizado.
- Como parte de la necesidad que tienen las personas de suplir una falencia de conocimiento, a menudo se forman grupos para intercambiar conocimiento y formular preguntas o requerimientos. De esa actividad se genera mucho conocimiento que puede llevas a las personas a pensar en algo que no había tenido en cuenta
- Las necesidades de conocimiento expresadas por individuos y grupos deben ser llevadas a diferentes niveles en la organización, de manera que puedan ser evaluadas y así identificar qué tipo de conocimiento se requiere y como debe ser difundido, involucrando las personas apropiadas.
- El conocimiento organizacional no sólo existe en lo que se ha logrado documentar en archivos físicos, documentos, electrónicos, bases de datos, videos, etc, la experiencia y habilidades individuales de los funcionarios que conforman la empresa, no es fácil de recopilar y transferir de forma completa y correcta. Debido a la existencia de estas dos formas de conocimiento, el autor considera que se puede hablar de la existencia de una gran base de datos de conocimiento distribuida o DOKB (Distributed Organizational Knowledge Base).
- Los componentes de la DOKB son Agentes (individuos, equipos, grupos, comunidades, departamentos, divisiones, etc) y Artefactos (archivos, documentos, sistemas informáticos, microfilm, discos, videos, cintas, libros, artículos, ensayos, conferencias, música, etc).
- El KLC inicia con la identificación de la necesidad de conocimiento en el contexto de los procesos de negocio y termina con la identificación de las acciones que deben ser llevadas a cabo para obtenerlo.
Un caso donde se ve evidenciado lo anterior, es en el proceso de aprendizaje de los funcionarios de PwC, donde se reúnen muchos elementos que aportan a la gestión del conocimiento de una forma natural tanto individual como grupal. Algunos de esos elementos son:
- La formación es permanente, desde los niveles más bajos hasta los más altos, siempre se tiene a alguien que te asesora, te guía, te revisa el trabajo, te sugiere cambio, te muestra el camino y te muestra la “mejor” manera de enfrentar las diferentes situaciones que se presentan ante distintos eventos ocurridos en el desarrollo de los trabajo. La palabra entre comillas, es porque no hay una regla, cada cliente es particular, cada trabajo es particular y la experiencia de quienes brindan la asesoría, es la que define cual es la acción apropiada a tomar.
- Siempre que se asigna un trabajo, hay un equipo liderado por alguien de mayor experiencia, quien permanentemente está intercambiando información con el equipo. Lo que no pueda resolver, lo puede escalar a otros niveles de la organización, o incluso a cualquier experto de los más de 150 países donde la Firma tiene presencia.
- Existen estándares para la documentación y ejecución de los trabajos
- Existe una metodología formal para el desarrollo de la práctica, la cual es revisada, actualizada y socializada anualmente. Dicha metodología facilita que cualquier persona, de cualquier ciudad o país, sepa cómo realizar un trabajo.
- La compañía hace una fuerte inversión en capacitación, tanto formal (presencial) como electrónica (Curso de auto instrucción asistidos por computadora)
- Transferencia de conocimiento específico
- Talleres para formación de instructores
- Gigantescas bases de datos con información acumuladas de más de 100 año de experiencia en muchos sectores de la economía, la cual es permanentemente actualizada y organizada de tal forma que sea fácil de consultar
- Motivación y sensibilización permanente para que todos los funcionarios no solo accedan a ella sino que la alimenten con su conocimiento recientemente adquirido.
- En las diferentes líneas de servicio, especialmente en la de consultoría, por la misma naturaleza del trabajo se hace necesario adquirir o desarrollar nuevo conocimiento el cual no solo es documentado sino transferido al equipo de trabajo.
Lo que deja claro la segunda generación es que el conocimiento no solo se limita a existir. Nosotros lo producimos como consecuencia de nuestra participación en los procesos. Una vez logrado esto, podemos tener impacto en la capacidad de una organización para producir e integrar el conocimiento. Esta es la perspectiva fundamental de los profesionales de la segunda generación de KM, y el KLC es la piedra angular.
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1. KM EN COMPARACIÓN CON PROCESOS DE CONOCIMIENTO
Las personas y grupos en el contexto de la organización, participan en las actividades que sugiere el KLC. Esto se conoce como “procesamiento del conocimiento”, incluyendo producción e integración de conocimiento, las cuales son las dos mayores área de actividad dentro del KLC.
Los individuos y los grupos también participan en el procesamiento del conocimiento con la experiencia de su propio KLC. De esta manera estos KLC individuales o grupales, quedan inmersos en el KLC organizacional.
Recordemos el ejemplo de los funcionarios de PwC que contribuyen al KO en el ejercicio diario de su trabajo, haciendo uso de su KLC individual para intercambiar conocimiento y contribuyendo al desarrollo y crecimiento de su equipo de trabajo.
Aunque la distinción entre KM y Procesamiento del Conocimiento es muy importante, en el mercado suelen confundirlas. Por ejemplo Crear una base de datos de conocimiento y ponerla a disposición de una organización es un hecho de gestión de conocimiento, por que busca tener un impacto sobre el procesamiento del conocimiento como lo define el KLC, pero como lo aclara el autor, “el intercambio de conocimiento no es lo mismo que GC, tampoco lo es relacionarse con otros”. Así mismo, no se debe confundir procesamiento de conocimiento con procesamiento de información
En este sentido y como experiencia personal, vemos como algunas de las organizaciones que conocemos, enfocan sus esfuerzos en el procesamiento de la información, algunos incluso realizan actividades de procesamiento del conocimiento pero todos ellos creen que están haciendo gestión
2. LADO DE LA OFERTA FRENTE AL LADO DE LA DEMANDA EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Las actividades emprendidas por las compañías para mejorar del intercambio o integración del conocimiento, pueden ser consideradas como el “lado o la dimensión de la oferta”, porque se enfoca en mejorar el suministro del conocimiento que requiere la organización y sus funcionarios.
Por otro lado, la “dimensión de la Demanda” toma un punto de vista diferente, pues sugiere que la clave está en la aceleración de la producción de nuevos el conocimiento. Quienes se enfocan en la Demanda están interesados principalmente en mejorar la capacidad de la organización para satisfacer sus necesidades de conocimiento. Esto tiene como consecuencia que se potencialice y apoye mucho la innovación y la creatividad, las cuales traen consigo una alta carga de producción del conocimiento.
Lo anterior ocurre mucho en las empresas de consultoría a las cuales llegan solicitudes de los clientes, que en la mayoría de los casos son desafíos, son retos que exigen de un gran esfuerzo e inversión para producir los resultados esperados, generando consigo una gran cantidad de conocimiento nuevo, que luego puede ser usado en trabajos similares. La producción de este conocimiento debe hacerse en un tiempo definido, para poder cumplir con lo acordado con los clientes.
Esta capacidad de generar rápidamente el conocimiento se constituye entonces en un factor diferenciador que impacta positivamente la competitividad de las organizaciones
Mientras que la primera generación enfocaba sus esfuerzos hacia el lado de la oferta, la segunda abarca tanto la oferta como la demanda.
4. DOMINIOS ANIDADOS DE CONOCIMIENTO
El Aprendizaje Grupal e Individual se considera un subproceso de la producción del conocimiento, ya que contribuyen a la generación del Aprendizaje Organizacional.
Existen tres niveles de aprendizaje: la empresa, los grupos y las personas. Todos los individuos pertenecen a la empresa, pero no todos los individuos pertenecen a grupos.
Los gestores de conocimiento deben reconocer que cada campo del conocimiento y cada resultado de éste, tiene su propio KLC, esto significa que dependiendo del conocimiento de cada individuo, puede ser diferente la visión que tenga acerca de las cosas, por lo tanto tiene un KLC diferente a los demás individuos.
Las empresas en la actualidad, promueven el desarrollo de la gente ya que se han dado cuenta que son un recurso indispensable en la organización. Pero muy pocas de ellas, tienen mecanismos para capturar la información que de dichas formaciones resulta.
En Grupo Nutresa, con el fin de asegurar esta información, se tiene destinado un espacio llamado: “Café de conocimiento” y “Tertulia del conocimiento”, en el cuál las personas comparten las experiencias y tendencias frente a temas importantes como: desarrollo sostenible, importaciones, exportaciones, tendencias en empaque, entre otros.
Existe otro programada llamado “Aprendiendo con el experto”, el cual funciona en Compañía de Galletas Noel. Este programa permite realizar un acompañamiento por parte del experto en cualquier tema de producción a otro rol que requiere convertirse en un experto frente al tema.
A estos eventos, se invita los grupos enmarcados en mesas de sinergia ó áreas específicas, para las cuales pueda ser beneficiosa la información.
Todas las conclusiones, presentaciones y guías de buenas prácticas, se almacenan en el aplicativo colaborativo llamado “Biblioteca del conocimiento“, donde se anexan las memorias, aspectos importantes a tener en cuenta y lecciones aprendidas. Por todo lo anterior, se puede expresar que se inicia el conocimiento por medio del individuo, luego por medio de los espacios generados por la compañía, pasa a ser de determinados grupos, y una vez se publica y se almacena en los sistemas destinados, pasa a ser de la organización.
Las conversaciones son las que promueven el aprendizaje, cabe destacar las siguientes metodologías con las que se puede llegar al conocimiento desde el individuo hasta la organización: La pecera, world café, open space, panal y foros, conversaciones online.
5. CONTENEDORES DEL CONOCIMIENTO
Los recipientes del conocimiento, pueden ser: Agentes (individuos o grupos) y Artefactos (documentos, libros, sistemas informáticos, entre otros).
El conocimiento de los agentes está colocado de manera subjetiva en las mentes. El conocimiento de los artefactos está colocado objetivamente a través de expresiones del lenguaje.
Los "contenedores" son importantes porque puede servir como base para el descubrimiento y mapeo de conocimientos.
Se puede nombrar algunos contenedores de conocimiento: Blogs, wikis, facebook, portafolios. La empresa debe generar una visión clara de cuáles deben ser los contenedores que según la cultura de la organización puedan utilizar y generar valor.
Es de aclarar que la tecnología es uno de los recursos más útil para ser utilizada como recipiente de conocimiento. Se cree que para el 2015, 43% de las compañías tendrán los repositorios de la tecnología en la nube.
En Grupo Nutresa se cuenta con un portal de conocimiento llamado “Conexión” (Grupo Nutresa, 2011), este portal realiza el enlace a todas las herramientas de almacenamiento de información:
- Políticas, Normas, Procedimientos, Ofertas de Nivel de Servicios.
- Especificaciones de los productos, Manuales de marcación para los productos, Protocolos.
- Biblioteca del conocimiento: donde se ingresa las memorias de capacitaciones y eventos.
- Memoria corporativa: Sistema donde se almacena como se han realizado las fusiones con otras empresas, estudios realizados.
- Imagix: Es el modelo de innovación de Grupo Nutresa que busca potenciar la capacidad competitiva. Este modelo consta de cuatro ejes principales: Cultura, Procesos, Recursos y Marco Estratégico.
- TPM: Cuenta con toda la información generada desde los pequeños equipos de trabajo.
- Quickr: Sistema de trabajo para comunidades de práctica, donde el objetivo es ingresar información acerca de proyectos específicos y por un tiempo determinado.
6. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El aprendizaje organizacional es la forma de cómo las empresas transforman la información en conocimiento.
Las organizaciones deben tener en cuenta varios aspectos importantes para que se pueda dar este aprendizaje:
- Entender y armar la estrategia de manejo de los comportamientos propios de los individuos, y que se relacionan directa o indirectamente con la organización.
- Clarificar las estrategias, visión, misión y valores, las cuales deben ser claras y acatadas por toda la organización.
- Fortalecer e integrar la inteligencia colectiva.
- lograr y controlar que cada empleado de la organización pueda expresar en su trabajo y en el intercambio con los demás miembros todo su potencial.
Deberían realizarse las siguientes actividades en el ámbito del aprendizaje organizacional: Identificar las áreas, Identificar las barreras, Fortalecimiento de las habilidades, Socialización.
En Ecopetrol (Castaño, 2002) se cuenta con el siguiente marco estratégico al 2020. Dentro del marco estratégico está incluido el modelo de gestión integral con los 3 pilares fundamentales: estrategia, cultura y procesos.
Fuente: Castaño, M. C. (2002). Modelo de Cultura Ecopetrol - Vicepresidencia de Talento Humano. Bogota.
- Espacios para solución de dificultades y creación colectiva de conocimiento Corporativo que propicia compartir mejores prácticas.
- Compartir proactivamente conocimientos e información para aprender y crecer en equipo.
- Liderazgo que establece espacios y acciones en equipo de trabajo que permita alcanzar la excelencia.
- Liderazgo que estimula la discusión, el compartir conocimiento y la generación de nueva ideas.
- Capitalización y valorización del conocimiento de nuestra gente.
- anticipación a eventos y cambios del contexto.
- Empresa flexible y ágil que incorpora y gestiona el conocimiento como parte de su labor diaria.
- Colaboradores que cuestionan constructivamente y proponer nuevas ideas y Líderes que estimulan y capitalizan la creatividad.
- Colaboradores comprometidos con la vida, que cuidan de sí mismos, de otros y del entorno.
- Empresa que cuida el impacto en los demás, de la organización, de la sociedad y del medio ambiente.
- Colaboradores conscientes del impacto de su trabajo en el logro de los objetivos de la empresa y en el de sus compañeros.
- Conocimientos, experiencias, lecciones aprendidas e información asegurados y transferidos.
- Trabajar con entusiasmo mejorando continuamente e innovando.
7. LA EMPRESA DE CÓDIGO ABIERTO
Los entornos de procesamiento del conocimiento deben ser abiertos para incluir la mayor cantidad de gente de la organización cuando se llevan a cabo los procesos de formulación, evaluación y adopción de la demanda de conocimiento por parte de la gerencia. La amplitud de la organización en su conjunto es mejor que la amplitud de la gerencia. Se habla de Open Enterprise.
Es claro que en las empresas existe información que en su mayoría puede ser compartida con toda la organización, en el caso de las políticas, valores, procedimientos, procesos. Pero en el caso de información que puede ser sensible por la competencia, ésta debe estar asegurada y solo personas seleccionadas dependiendo de su rol son las autorizadas a revisarla y visualizarla, este es el caso de las especificaciones de materia prima, material de empaque, información de producto en proceso e información de producto terminado.
Se debe tener claridad que la información debe protegerse según el público al que debe estar dirigida.
Este concepto está muy relacionado con la innovación abierta (open innovation)
En Servicios Nutresa se está implementado el modelo de open innovation, donde los objetivos son:
1. Encontrar soluciones innovadoras a los retos de productos y retos de procesos que aporten a la competitividad de los negocios, aprovechando las capacidades de innovación de todo el grupo.
2. Generar redes de innovación (interdisciplinarias, Internegocios) que conecten cuerpos de conocimiento complementario, y que apoyen el crecimiento rentable
3. Generar una dinámica en las personas para que se arriesguen a proponer ideas innovadoras a los retos de los negocios.
8. CAPITAL SOCIAL DE INNOVACIÓN
A finales de los años 50 se comenzó a ver una diferencia del valor contable versus el valor de cotización en la bolsa de valores de los estados unidos medidos por el DJIA (Wikipedia IBDJ, 2011) y esta diferencia fue atribuida al valor de los intangibles, lo cual ha despertado un interés particular en el temas, puesto que los analistas quieren de alguna forma poder medir ese capital intelectual.
En nuestros días donde las bolsa de valores, las grandes inversiones de capital y la globalización el valor real de las empresas se vuelve de vital importancia, pues aparecen muchas nuevas empresas tecnológicas con un crecimiento astronómico como Facebook, Google o Apple que son valoradas en miles de millones de dólares, inclusive por encima de empresas tangibles como petroleras o industrias, puesto que estas compañías de tecnología su valor va mas allá que sus servidores, edificios y demás activos pues cada vez son más innovadoras, con capacidad de cambiar al mundo y marcar tendencias que les permite ofrecer servicios y productos alrededor del mundo para suplir las necesidades de millones de personas.
Estos son claros ejemplos que el Capital Social para las empresas es muy importante, pero más importante que este es la habilidad de las compañías tanto de producirlo como de integrar nuevos conocimientos, para esto el autor plantea que un buen aporte a la medición de estos intangibles es el ciclo de vida del conocimiento.
El capital social es vital para la innovación, puesto que este es el que mueve los procesos que permiten crear beneficios para las empresas como, lo expone el autor Maskell “Las empresas en las comunidades con gran reserva de capital social podrían… siempre tener una ventaja competitiva, en la medida que el capital social ayuda a reducir la malversación …, permite a los empleados compartir un información tacita” (Landry, Amara, & Lamari, 2002)
9. AUTO ORGANIZACIÓN Y TEORIA DE LA COMPLEJIDAD
La teoría de la segunda generación de la gestión del conocimiento está muy relacionada con los sistemas adaptivos complejos, pues en si su definición describe de otra manera el ciclo de vida del conocimiento.
“Un sistema adaptativo complejo (CAS, del inglés complex adaptive system) es un tipo especial de sistema complejo; es complejo en el sentido de que es diverso y conformado por múltiples elementos interconectados; y adaptativo, porque tiene la capacidad de cambiar y aprender de la experiencia.” (Wikipedia SAC, 2011). Lo cual hizo posible que las teorías del CAS se aplicaran en los sistemas de la gestión del conocimiento y a su vez aplicarse al desarrollo industrial y las actividades de las empresas, pues explican los proceso cognitivos que cada individuo realiza y estos hacen parte del capital humano de las organizaciones.
10. INNOVACION SOSTENIBLE
Previamente el autor manifiesta la importancia que más aun el capital intelectual es más importante la capacidad para producirlo y más que esto es la capacidad de las organizaciones de innovar, pero de una manera sostenible. Por lo cual las empresas deben crear un ambiente que permita desarrollar los 4 pilares para la gestión del conocimiento, que le permita apoyar y fortalecer el ciclo de vida del conocimiento.
El perfil del capital humano que las organizaciones de hoy en día requieren para generar una innovación sostenible, son personas enfocadas en la solución de problemas y colaborar con otros para resolverlos cuando estos ocurren y en este proceso está involucrada intrínsecamente la producción e intercambio de conocimiento, que permite que las soluciones sean más eficaces según las necesidades de las organizaciones.
Pensando en lo anterior la creación y el procesamiento del conocimiento no se puede restringir solo a un grupo de personas en la organización, si no que todas las personas de la compañía deben verse involucradas en el proceso, puesto todos deben estar inmersos en el ciclo de vida del conocimiento de una u otra forma.
Podemos tomar ejemplo de creación de espacios para la producción e intercambio de conocimiento la cultura de trabajo de Google puesto que disponen de espacios físicos, reuniones y oportunidades en el día a día para que las personas puedan intercambiar conocimiento en los diferentes niveles de la organización que una manera creativa e innovadora y como lo expresan en su página oficial “Puesto que seguimos creciendo, no dejamos de buscar a aquellos que comparten el entusiasmo por conseguir la perfección en el proceso de búsqueda y que disfrutan con ello.” (Google)
En las empresas Colombianas, vemos que todavía no hemos llegado a un grado tal de madurez de generación de espacios para la producción y el intercambio de conocimiento, como se hace en Google, pero se están haciendo muy buenas iniciativas para cambiar las cosas como los que hace el Grupo Nutresa con los programas “Café de conocimiento”, “Tertulia del conocimiento” y “Aprendiendo con el experto”, que llevan al mejoramiento e innovación de sus productos que generan un mejor satisfacción de sus clientes.
En Petrobras se realizan algunas de las siguientes prácticas de Gestión de conocimiento (Petrobras, 2011):
- Mentoría: Es una relación estructurada de desarrollo que busca acelerar la acción de compartir "conocimiento Petrobras"–competencias técnicas, cultura, valores, experiencias y red de relaciones.
- Susesión Gerencial: Tiene por objeto preservar Petrobras de la discontinuidad del liderazgo, através de la identificación, desarrollo y adecuada ubicación de empleados en la carrera gerencial.-
- Diseminación de conocimientos del PDRHE (Programa de Desarrollo de Recursos Humanos en el Extranjero): Consiste en la acción de compartir y en el registro de la información recogida y del conocimiento adquirido mediante la participación en eventos en el extranjero (curso pasantías).
- Rotación técnica: Es una práctica que pretende el aprendizaje individual y colectivo y la ampliación del conocimiento organizacional, mediante el desplazamiento temporal del empleado para otras gerencias–de la misma área, diferentes áreas o empresas del Sistema Petrobras–que tienen interfaz con sus actividades, manteniendo su ubicación de origen.
CONCLUSIONES
Cada individuo tiene su propio ciclo de conocimiento.
El conocimiento de los agentes está colocado de manera subjetiva en las mentes. El conocimiento de los artefactos está colocado objetivamente a través de expresiones del lenguaje.
Las empresas deben generar estrategias claras para poder capturar el conocimiento de los individuos hacia los grupos y hacia la organización.
La cultura de la gestión del conocimiento no puede ser aparte de la cultura organizacional.
El KLC inicia con la identificación de la necesidad de conocimiento en el contexto de los procesos de negocio y termina con la identificación de las acciones que deben ser llevadas a cabo para obtenerlo
Lo que deja claro la segunda generación es que el conocimiento no solo se limita a existir. Nosotros lo producimos como consecuencia de nuestra participación en los procesos
La capacidad de generar rápidamente el conocimiento se constituye en un factor diferenciador que impacta positivamente la competitividad de las organizaciones
Mientras que la primera generación enfocaba sus esfuerzos hacia el lado de la oferta, la segunda abarca tanto la oferta como la demanda.
El enfoque hacia la demanda del conocimiento tiene como consecuencia que se potencialice la innovación y la creatividad, las cuales traen consigo una alta carga de producción del conocimiento nuevo
BIBLIOGRAFÍA
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Landry, R., Amara, N., & Lamari, M. (2002). Does Social Capital Determine Innovation ? To What Extent? Québec, Canadá: Université Laval.
McElroy, M. W. (2002). The New Knowledge Management - Complexity, Learning, and Sustainable Innovation. Butterworth-Heinemann.
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Grupo Nutresa. (2011). Intranet Corporativa de Servicios Nutresa Apunto. Recuperado el 27 de Enero de 2012
Petrobras. (2011). Foro de Gestión del Conocimiento. Bucaramanga.
